當前人才競爭白熱化，不少企業(yè)陷入“薪資設(shè)限→錯失良才→競爭力下滑”的惡性循環(huán)，核心癥結(jié)是用“成本思維”衡量人才，而非以“價值思維”評估貢獻。作為深耕人才領(lǐng)域的專業(yè)機構(gòu)，玨佳獵頭結(jié)合實操案例，從理念轉(zhuǎn)變、崗位策略、制度優(yōu)化三大維度，為企業(yè)提供可落地的人才引進方案。
一、轉(zhuǎn)變核心認知：從“算成本”到“評價值”，打破薪資桎梏
企業(yè)將人才引進困于內(nèi)部薪酬制度的根本，是混淆“薪資高低”與“人才價值”的邏輯。真正的人才評估標準，應(yīng)是“他能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值”，而非“企業(yè)要為他支付多少工資”。
案例：某高端制造企業(yè)技術(shù)人才引進困境
某新能源設(shè)備企業(yè)長期受“電池能量密度提升”技術(shù)難題困擾，產(chǎn)品競爭力落后同行。HR按內(nèi)部“高級工程師”月薪3萬上限篩選，3位有核心專利的候選人均拒絕邀約。后委托玨佳獵頭介入，我們通過行業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該領(lǐng)域能解決此難題的人才，市場薪資普遍為月薪5-6萬。*終企業(yè)突破薪資限制，以月薪5.5萬引進一位專家，其入職6個月帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)技術(shù)突破，使產(chǎn)品良品率提升15%，年增收超2000萬元——人才成本僅增30萬/年，卻帶來近20倍價值回報。
建議
1. 建立“人才價值預(yù)評估”機制：招聘前，由業(yè)務(wù)、財務(wù)部門及獵頭共同測算目標人才潛在價值（如技術(shù)突破收益、效率提升節(jié)約等），反推合理薪資，不直接套用內(nèi)部制度。
2. 引入“市場薪酬動態(tài)對標”：每季度聯(lián)合獵頭或第三方機構(gòu)，獲取高端技術(shù)、核心銷售等目標崗位的市場薪酬數(shù)據(jù)，確保薪資競爭力處于行業(yè)前30%，避免因信息差錯失人才。
二、聚焦關(guān)鍵崗位：差異化策略，釋放“高價值崗位”潛力
不同崗位對企業(yè)的價值貢獻模式不同，需針對性設(shè)計人才引進策略。其中，高端技術(shù)崗和核心銷售崗是企業(yè)“價值引擎”，必須打破傳統(tǒng)薪資束縛。
1. 高端技術(shù)崗：以“問題解決能力”定薪，而非“崗位級別”
技術(shù)人才的核心價值是“解決企業(yè)卡脖子問題”，其薪資應(yīng)與“問題難度”“解決周期”“成果價值”強掛鉤，而非局限于內(nèi)部職級薪資體系。
案例：某生物醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)崗?fù)黄瓢咐?/p>
某生物制藥公司推進抗癌新藥臨床試驗，急需有同類經(jīng)驗的研發(fā)項目負責人。HR按“研發(fā)總監(jiān)”年薪60萬招聘，3個月無果。玨佳獵頭了解到，該類人才市場年薪普遍80-100萬，且需配套項目獎金。企業(yè)*終調(diào)整方案：年薪90萬+項目成功獎金（藥品上市后一次性獎勵200萬）。入職后，該負責人將臨床試驗周期縮短6個月，為企業(yè)節(jié)省研發(fā)成本超500萬，且提前搶占市場，首年銷售額突破8000萬。
2. 核心銷售崗：以“業(yè)績貢獻”為導(dǎo)向，拒絕“底薪設(shè)限”
銷售崗的本質(zhì)是“價值交換”，高底薪往往對應(yīng)高能力、高資源，企業(yè)應(yīng)摒棄“怕薪資高”的顧慮，轉(zhuǎn)而關(guān)注“人才能否帶來超額業(yè)績”。
案例：某快消企業(yè)銷售團隊升級案例
某食品企業(yè)計劃開拓華東高端商超渠道，HR按內(nèi)部“區(qū)域銷售經(jīng)理”月薪1.5萬招聘，面試者多為缺乏高端渠道資源的新人。玨佳獵頭推薦一位有10年華東高端商超資源的候選人，對方要求底薪3萬+提成（銷售額3%），企業(yè)HR以“超內(nèi)部標準”拒絕。后該候選人入職競爭對手公司，6個月內(nèi)幫助競品搶占華東30%高端商超份額。企業(yè)無奈重新委托我們，*終以底薪3.2萬引進另一位候選人，其入職1年幫助企業(yè)開拓200+高端商超門店，實現(xiàn)銷售額1.2億，候選人年收入達45萬，企業(yè)因新增銷售額獲利超2000萬。
建議
- 技術(shù)崗：設(shè)計“基礎(chǔ)薪資+項目獎金+長期激勵”組合，基礎(chǔ)薪資對標市場，項目獎金綁定技術(shù)成果（如專利、效率提升），長期激勵（如股權(quán)）綁定人才與企業(yè)發(fā)展。
- 銷售崗：推行“無上限底薪+階梯式提成”，針對有資源、有能力的候選人，可協(xié)商“保底薪資+超額業(yè)績分成”，甚至開放“合伙人模式”（如允許候選人自帶團隊，按團隊業(yè)績獲取更高比例分成）。
三、優(yōu)化制度流程：打通“人才通道”，避免HR成為“攔路虎”
多數(shù)企業(yè)錯失人才的關(guān)鍵，是HR僅以“薪資是否符合內(nèi)部制度”為篩選標準，缺乏“價值判斷”權(quán)限。需從流程和制度上，賦予業(yè)務(wù)部門更多話語權(quán)，同時建立“特殊人才**通道”。
案例：某科技企業(yè)制度優(yōu)化案例
某To B SaaS企業(yè)招聘“大客戶銷售總監(jiān)”時，HR以“薪資不超內(nèi)部總監(jiān)級50萬年薪上限”為首要篩選條件，淘汰多位有頭部企業(yè)大客戶資源的候選人。后企業(yè)接受玨佳獵頭建議，優(yōu)化流程：
1. 業(yè)務(wù)部門（銷售負責人）先對候選人做“資源與能力評估”，判斷其是否能解決“大客戶簽約難”問題；
2. 若業(yè)務(wù)部門認定為“高價值人才”，可提交“特殊人才申請”，跳過內(nèi)部薪資上限，由CEO、財務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)負責人共同評審薪資方案；
3. 評審?fù)ㄟ^后，HR僅負責薪資談判與入職流程，不再擁有“薪資否決權(quán)”。
優(yōu)化后，企業(yè)以年薪70萬引進一位候選人，其入職1年簽下3個千萬級大客戶，為企業(yè)帶來3500萬營收，投資回報率超500%。
建議
1. 建立“特殊人才評審機制”：針對高端技術(shù)、核心銷售等關(guān)鍵崗，允許業(yè)務(wù)部門提交“高價值人才申請”，由CEO、業(yè)務(wù)/財務(wù)負責人及獵頭組成評審組，單獨制定薪資激勵方案，繞開常規(guī)薪酬限制。
2. 明確HR角色定位：HR在關(guān)鍵崗位招聘中，核心職責是“提供市場薪酬數(shù)據(jù)”“協(xié)助薪資談判”“辦理入職手續(xù)”，而非“以薪資制度否決候選人”，將“價值判斷權(quán)”交還給業(yè)務(wù)部門。
結(jié)語
企業(yè)競爭本質(zhì)是人才競爭，人才競爭核心是“價值認知”的競爭。玨佳獵頭認為，優(yōu)秀人才從非“成本負擔”，而是“利潤引擎”。企業(yè)*有從“算成本”轉(zhuǎn)向“評價值”，針對關(guān)鍵崗位設(shè)計差異化策略，優(yōu)化內(nèi)部制度流程，才能在人才爭奪戰(zhàn)中搶占先機，避免“優(yōu)秀人才流向競爭對手”的遺憾。
未來，玨佳獵頭將持續(xù)為企業(yè)提供“人才價值評估+定制化招聘方案”服務(wù)，幫助企業(yè)精準匹配高價值人才，實現(xiàn)“引進一人，帶動一片”的增長效果。
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